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娃哈哈在宗馥莉的掌舵下，经历了诸多变化与挑战，其发展轨迹备受关注。距离宗庆后这位传奇企业家离世仅仅一年多，娃哈哈仿佛就换了一副模样，从产品质量争议到员工维权风波，从内部管理动荡到品牌战略失误，一系列危机接踵而至，让人不禁感叹它与宗庆后时代相比，已面目全非。
宗庆后时代的娃哈哈，凭借着敏锐的市场洞察力、稳健的经营策略和强大的品牌影响力，成为了中国饮料行业的领军者。
宗庆后本人更是以其独特的领导风格和坚韧不拔的精神，带领娃哈哈走过了一个又一个辉煌的阶段。但随着宗庆后的离去，娃哈哈迎来了新的掌舵人——宗馥莉。这位有着“海归”背景的年轻企业家，一上任便对宗庆后留下的“遗产”进行大刀阔斧的调整甚至颠覆。
她试图引入现代企业制度，推动娃哈哈的创新与变革，以适应快速变化的市场环境。但这一系列举措却遭遇了来自内部的强势反弹，新旧观念的碰撞、利益格局的调整，让娃哈哈陷入了前所未有的复杂局面。
在一系列铺天盖地的舆情中，商标转让事件成为了关键节点。商标作为企业的核心资产之一，其转让背后涉及复杂的利益分配问题。不同利益方在商标归属、使用权限等方面存在着不同的诉求，这使得商标转让事件变得异常敏感和棘手。一旦处理不当，不仅可能引发内部的矛盾和冲突，还可能对娃哈哈的品牌形象和市场地位造成严重影响。
同时，相关涉停工工厂背后又浮现出的两位董事身影，更让娃哈哈的复杂局面雪上加霜。杜建英，这位娃哈哈的元老级人物，1991年就加入了娃哈哈，曾是集团核心领导成员，也是宗庆后的重要辅佐之臣。她在娃哈哈的发展历程中立下了汗马功劳，即便在2019年卸任董事后，仍留在娃哈哈董事名单中，其影响力不容小觑。
另一位，宗继昌，与宗庆后同为宗姓氏族，2022年开始出现在娃哈哈子公司董事名单中，且与杜建英同为多家公司的董事。
他们与宗庆后关系深厚，在娃哈哈内部拥有着丰富的人脉资源和深厚的根基。
但早前的信息显示，他们与宗馥莉存在着重大意见分歧。这种分歧不仅体现在企业的战略方向、管理模式上，还涉及到具体的经营决策和利益分配。他们的存在和态度，进一步加剧了娃哈哈内部的矛盾和冲突，使得娃哈哈在变革的道路上举步维艰。
娃哈哈如今所面临的困境，其实就是映射出了所谓“现代企业制度”在新旧交织、快速变革的中国市场以及中国文化土壤中能否双向适应的复杂性。
宗馥莉试图引入的现代企业制度，强调规范化、专业化和市场化，旨在提高企业的运营效率和竞争力。但在中国这样一个注重人情、关系和传统的文化环境中，现代企业制度的推行并非一帆风顺。娃哈哈内部存在着复杂的利益关系和权力结构，这些因素相互交织、相互影响，使得现代企业制度的落地面临着诸多挑战。如何在保留传统优势的基础上，引入现代企业制度的先进理念和管理方法，实现新旧制度的有机融合，是娃哈哈亟待解决的问题。
1. 宗馥莉与哇哈哈2004年，宗馥莉海外学成归来，担任萧山二号基地管委会副主任。2018年宗馥莉主动请缨进入娃哈哈集团工作，担任品牌公关部长一职。
在外界看来，这是宗馥莉正式进入“接班人”模式的标志。
2021年底，宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，负责日常工作，当时宗庆后仍为集团董事长。2021年和2022年，宗馥莉开始接连担任相关公司的董事职务。
这一时期，娃哈哈在宗庆后时代积累的深厚底蕴仍在发挥作用，但市场环境的悄然变化已为后续发展埋下伏笔。
彼时，饮料食品市场竞争愈发激烈，新品层出不穷，市场下沉趋势明显，新兴企业品牌不断崛起，业外资本也纷纷入局，对娃哈哈这一老品牌形成了全方位的冲击。
虽说娃哈哈拥有营养快线、AD钙奶、八宝粥及娃哈哈纯净水等王牌产品，但这些产品大多依赖低线市场崛起，随着竞品增多，公司面临着在产品力和影响力上持续发力的压力，同时更需要迎合年轻群体的消费习惯。
2024年，宗庆后离世，宗馥莉正式全面掌舵娃哈哈集团。她上任后便展现出强烈的变革决心，试图打破宗庆后时代维持的稳定生态平衡。
在产供销环节，娃哈哈集团体外企业逐渐有“包揽”的趋势。据经济参考报报道，杭州娃哈哈宏辉食品、浙江娃哈哈食品饮料营销、杭州娃哈哈启力食品、娃哈哈商业股份以及宏胜集团旗下企业等，已获得娃哈哈系列产品的销售渠道。
天眼查显示，上述企业股权穿透后，均系宏胜饮料集团所控制，宗馥莉为实际控制人。
此外，宏胜系还想在商标方面有更多动作。今年年初，387件“娃哈哈”系列商标试图从娃哈哈集团转移到杭州娃哈哈食品有限公司（由宗馥莉通过杭州娃哈哈宏振投资控制），但因缺乏正常决策程序，被国资股东及时叫停。
商标转移失败后，宏胜饮料集团对外表示已申请“娃小哈”“宗小哈”等商标，不排除以此商标推出相关产品，这一举动一度被外界理解为“去娃哈哈化”。
通过这些操作，除“娃哈哈”品牌目前仍归属娃哈哈集团之外，宏胜系已从娃哈哈系列产品的代工，进一步染指产品销售端。宗馥莉掌舵后，“娃系”停工企业超15家，甚至一些工厂停产引发员工维权。而另一边呢，宏胜饮料集团仍在持续扩张，先后在广东河源、湖北武汉投资10亿元、5亿元新建产能。
另外，据经济参考报报道，2008年至2022年，国资股东实际并没有拿到年度分红。娃哈哈集团第一大股东为杭州上城区文商旅投资控股集团，截至目前持有公司46%股权；宗馥莉、娃哈哈集团基层工会分别持有29.4%和24.6%的股权，针对此事，上城文商旅尚未公开回应。
今年1月初，在娃哈哈集团2024年全国销售工作总结大会上，宗馥莉官宣集团营业收入重回700亿元，较上年增加200亿元，同比增长约4成。
增速是喜人的，但随着内部治理与调整逐渐深入，一系列矛盾和冲突集中爆发，娃哈哈集团在全国10多家工厂被停产、同行代工、商标转让以及高管人事调整等事件，引发业内外高度关注。公司认为这是企业管理优化和走向合规化的必然，变革的初心是为了提升高效、合规，适应外部市场竞争的机制。
宗馥莉时代，娃哈哈的突破口或许只能在她自己身上，如何带领娃哈哈在激烈的市场竞争中重新崛起，是她面临的重大考验……
2. 国企改制后遗症要说娃哈哈，就必然跳不开其创始人宗庆后，他于1987年创立哇哈哈，最初只是一家小型企业，主要从事代销汽水、棒冰及文具纸张的业务。
1990年，娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步的原始积累。
1991年，娃哈哈兼并了杭州罐头食品厂，扩大了生产规模，并开始步入规模经营之路。
而后娃哈哈集团迅速扩张，在全国19个省市建立了50多家全资或控股公司。1992年至1993年间，娃哈哈的利税总额显著增长，1993年达到15737.81万元。
也是从这时开始，娃哈哈走向国际市场，参与国际竞争。
在娃哈哈集团将近40年的发展历史中，有一个非常特别的历程，对其影响至深，那便是“国企改制”！
过去，在“大锅饭”时代，企业生产都按国家计划来，可随着时代发展，这种计划生产的方式渐渐跟不上市场的步伐。到了20世纪80年代后期，还出现了“价格双轨制”。
啥意思呢？就是企业生产用的原材料，有一部分是按国家计划内的低价拿到的，但生产出来的产品，却能按市场上的高价卖出去。这么一来，很多企业就钻这个空子，用低价原料生产高价产品，从中谋取暴利，投机倒把的风气越来越严重，市场经济的大潮也越发势不可挡。
在这种大环境下，传统的国有企业面临着不少问题。比如产权不清晰，企业到底是谁的，说不清楚；政企不分，政府管得太多，企业缺乏自主权；还有效率低下，生产和管理都跟不上市场的节奏。这些问题让国企在激烈的市场竞争中越来越吃力，很多国企都陷入了经营困境。
形势所迫，国企改革不得不继续推进。1993年，十四届三中全会提出要建立“产权清晰、权责明确”的现代企业制度，还首次承认了股份制的合法性。可到了1995年，选了100户国企进行公司制改造试点，结果大多数企业只是换了个牌子，变成了国有独资公司，公司的治理结构根本没起到什么作用。其实在这之前，国企也有过一些改革尝试。1984年，十二届三中全会确立了厂长（经理）负责制；1988年，《全民所有制工业企业法》又赋予了厂长决策权。但奇怪的是，这些掌握着生产资料的负责人，却没办法决定利润怎么分配。人的贪欲在追求效率的时代被彻底激发出来了。有些别有用心的人，故意把国有企业的经营状况搞得很差。到了1997年，国有工业企业的亏损额比1987年激增了10倍，超过一半的企业都濒临破产。这时候，国改私（国有企业改成私营企业）的大趋势已经形成了。
最后，国家采取了“抓大放小”的策略，让中小国企进行改制退出。全国有上百万家企业都参与了改制。在这个过程中，很多企业的资产被个别人以极低的价格买走，变成了私人财产，一下子造就了很多富人。有人可能会问，不改制行不行呢？答案是不行。因为这些国企实际上已经失控了。不仅企业的权力被个人把持着，很多工人也想着把企业的资产占为己有。在市场化的浪潮下，工人阶级不再像以前那样齐心协力捍卫集体成果了。
国企改制，说到底是在发展过程中无奈的选择。既然选择了追求效率，允许一部分人先富起来，那大家都会想，为什么先富起来的不能是我呢？在这种想法的驱使下，谁要是敢打破规则和约束，谁就能获得最大的利益。当大家都开始不守规矩的时候，原本团结奋斗的成果也就保不住了。
哇哈哈也正是在这个时候，迎来了腾飞的机遇，同样的，也埋下了持续而长期的深层的结构性矛盾。
1991年，娃哈哈兼并了杭州罐头食品厂，在当时就已经算得上是非常著名的"小鱼吃大鱼"并购案了，表面上是民营资本对国有资产的整合，实质上却是中国企业在体制转型期特有的阵痛与挣扎。
宗庆后以8000万收购负债6700万的杭州罐头厂，他接手的不仅是6万平方米的厂房和2200名员工，更是一个计划经济时代遗留的庞大利益共同体。
这些国企员工带着"铁饭碗"的思维惯性进入民营企业，不可避免的，在生产线改造过程中，旧有生产节奏与娃哈哈式狼性文化就必然会产生碰撞。
即使是三个月扭亏为盈，更大程度上，是宗庆后每天工作16小时的以身作则，以及用奖金承诺换取的暂时妥协罢了。
这种通过个人权威实现的制度嫁接，为日后管理权争夺埋下了伏笔。
而真正将改制后遗症推向台前的，是1996年与法国达能的合资风波。
国际资本带着现代企业治理模式进入时，娃哈哈尚未完成的体制转型暴露出致命缺陷。
达能方面要求控股的51%股权结构，表面上好像是符合市场经济规则的，但实则却触碰了国企改制过程中最敏感的产权神经——那些在并购时未被清晰界定的非合资公司资产，那些在体制夹缝中野蛮生长的代工厂，本质上都是改制不彻底的历史遗留问题。
另一方面，联销体模式的成功在当时是被宗庆后称为"自我体验与认知结果"的渠道体系的，而实际呢？但凡了解过当时的环境，就知道这是计划经济时代供销体系与市场经济分销网络的畸形结合体。
销售网络构建起来，三级批发商制度在快速渗透下沉市场的同时，也延续了国企时期"画地为牢"的区域保护思维。
经销商需要预先缴纳的保证金，某种意义上可以看作是对宗庆后个人信誉的抵押。
这种建立在人治基础上的渠道霸权，在娃哈哈冲击700亿营收巅峰时固然高效，但当市场风向转变，特别是遭遇"饮料不健康"谣言冲击时，缺乏制度化危机应对机制的短板立即显现。
宗庆后晚年推动的多元化战略失利，也可以视为改制后遗症的延续。从童装到白酒，从商业地产到智能机器人，这些跨越式尝试的失败，乍看是行业选择失误，实际是娃哈哈在组织架构上仍未完成从国企到现代企业的彻底蜕变。
于是，在其试图突破饮料行业舒适区时，既没有建立职业经理人团队来运营陌生领域，也缺乏董事会层面的战略制衡机制，宗庆后"每天工作到深夜"的敬业精神，反而成为企业制度创新的桎梏。在现代企业高速运转的时代，在这样一个需要专业化运营的新赛道上，家长式管理导致的决策盲区就被无限放大。
这场始于上世纪末的国企改制实验，在娃哈哈身上留下了深刻的时代烙印。它既造就了中国饮料行业的航母，也遗留了现代企业制度缺失的痼疾。
宗庆后或许很早就意识到了，这种将个人意志凌驾于组织之上的管理哲学，既是改制初期突破体制束缚的利器，也是阻碍企业基业长青的隐形壁垒。
但无可避免，哇哈哈在这样的后遗症里，沦落到现在表面看已经是千疮百孔的地步了，至于需要如何解决，或许是他留给宗馥莉的最后一道题目。
3. 家族企业治理僵局宗庆后时代，娃哈哈的成功绝非偶然。他以卓越的领导才能和独特的人格魅力，打造了一个以“人情驱动”为核心的企业帝国。
“联销体”模式将娃哈哈的产品铺向全国的每一个角落，不仅实现了高效的渠道管理，更让经销商与娃哈哈紧密相连，形成了利益共同体。
而所谓的“家文化”则联结着每一位员工和经销商，让他们感受到家的归属感和凝聚力。这种基于人心的商业模式，成为了娃哈哈最坚实的护城河，让竞争对手难以逾越。
但时代在变，市场也在变，娃哈哈也面临着转型升级的压力。宗馥莉的登场，带着现代化的管理理念和改革的决心，试图为娃哈哈注入新的活力。
股权结构图上46%、29.4%、24.6%的三组数字，像三道无形枷锁，将娃哈哈的未来牢牢锁在混合所有制的特殊框架里。
这场治理僵局早有伏笔。杭州上城区文商旅的国有资本、宗氏家族的民营血脉、职工持股会的利益共同体，构成了一个微妙的三角平衡。
她引入“竞标制”，希望打破原有的联销体体系，提升效率；推行“效率优先”的策略，对产品进行全面更新，对市场模式进行重塑。
从商业逻辑的角度来看，这些改革举措似乎无可厚非，毕竟在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断创新和变革才能生存和发展。
但问题在于，娃哈哈不仅仅是一家普通的公司，它更是一个承载着深厚情感和记忆的国民品牌。
自接手娃哈哈以来，宗馥莉进行了一场大刀阔斧的变革，冷漠地切开了品牌与消费者之间的情感纽带。人事上一大批公司元老被换，生产端的代工厂停产，同时推行多元化投资布局，在健康、新能源等赛道广泛出手。
那些曾经忠诚于宗庆后的老经销商，在新的竞标制下，面临着巨大的压力和不确定性。他们习惯了宗庆后时代的“人情世故”，对于这种冰冷的商业规则难以适应，于是纷纷选择沉默抵抗，成为了改革的“刹车片”。老员工们也在改革的浪潮中被迫离开，他们带走的不仅是多年的工作经验，更是对娃哈哈的深厚感情。
虽然，在改革的同时，娃哈哈2024年营收超过700亿，相比2023 年有大约36.7%的增长。
但为何是一边业绩蒸蒸日上，一边却是企业的风波不断？这是令多数人感到极为疑惑的。
宗庆后过世后的娃哈哈，为何总是伴随着各种纠纷和争议？媒体所指的股权争议，是否真的是宗馥莉在搞什么暗箱操作呢？
尤其是高层管理团队的分裂更是让娃哈哈陷入了内忧外患的境地，外界纷纷猜度。宗庆后的老部下们，那些曾经与他一起并肩作战、打下江山的“战友”，在改革中逐渐被边缘化。他们的离场，不仅仅是权力的重新分配，更多的像是一种企业文化的“断亲”。
当一个品牌连内部都无法达成共识时，外界对它的信任还能维持多久呢？消费者开始质疑，这还是我们熟悉的娃哈哈吗？
从这些角度去看的话，宗馥莉的“孤立”似乎也是导致娃哈哈陷入治理僵局的重要原因之一。她试图用西方的管理逻辑来改造一个深深植根于中国文化的家族企业，却忽略了人心的重要性。
制度可以借鉴西方，但人心却只能因地制宜。她对品牌文化的理解与消费者存在巨大的认知错位，在她眼中，娃哈哈是一家需要提升效率的商业机器；而在消费者心中，娃哈哈是一个情感符号，是一段独特的国民记忆。这种错位，让她的改革在落地时遭遇了巨大的阻力。
娃哈哈属于典型的混合所有制企业，宗家对于娃哈哈集团并没有完全的控制权。宗庆后在世时，凭借其卓越的领导才能和威望，能够为娃哈哈掌舵。
但他离世后，宗馥莉在董事会的话语权受限，对于公司的掌控及股权的行使受到制约。尽管她通过多年的积累，拥有独立的商业版图，对“娃哈哈”这个整体有一定的控制力，但在集团内部，她依然面临着诸多挑战。
这种复杂性在宗馥莉的商业版图中可见一斑。她实际控制的170余家企业，如同在娃哈哈主体外编织的平行宇宙。宏胜饮料集团为娃哈哈代工的生产线，广元娃哈哈启力食品的股权变更，恒枫贸易的离岸架构，构成了一张错综复杂的利益网络。
这种布局既是风险对冲的智慧，也是权力制约的无奈。当集团股权难以完全掌控时，通过关联企业形成产业闭环，成为延续商业影响力的另类路径。
回到现实和历史遗留问题的考量，娃哈哈的家族企业治理僵局，何尝不是传统与现代碰撞下的必然结果？宗馥莉的改革方向或许没有错，但节奏和方式却出现了问题。
她没有充分考虑到娃哈哈的独特性和历史传承，没有在改革中平衡好现代化管理与传统人情之间的关系。如今，娃哈哈站在了命运的十字路口，是继续在改革的道路上摸索前行，还是回归传统，重新找回那份温暖的人情味，成为了摆在娃哈哈面前的一道难题。
4. 说在最后现在我们所看到的，是宗馥莉挥动改革大刀砍向娃哈哈，不断修理着其父留下的管理枝蔓，严重一点说，是修理着整个企业三十多年沉淀的精神图腾。
宗庆后亲手栽种的"家文化"大树，正在被移植成规则至上的现代化盆景，而那些盘根错节的价值观根系，正在一个个所谓的改革中悄然枯萎。
这何尝不是一场残酷的自我革命？宗庆后用布鞋丈量市场的身影，车间里"家文化"的温情标语，经销商大会上的江湖义气，这些构成娃哈哈DNA的密码，在宗馥莉的改革蓝图中被重新编码。
当KPI考核取代了人情往来，当职业经理人冲淡了家族色彩，当利润指标碾压了社会责任，消费者手中那瓶AD钙奶，似乎也褪去了情怀的甜味。
宗馥莉革掉的正是娃哈哈最珍贵的无形资产——那个用布鞋精神、家国情怀编织而成的情感账户。
消费者对娃哈哈的偏爱，从来不是冲着商标上的娃娃头，而是对宗庆后式企业家精神的集体致敬。当掌门人亲手砸碎神龛，就别怪信徒转身离去，这是商业世界最朴素的因果律。
这场改革注定是场危险的，若失败，不过是印证了"子承父业"的商业魔咒；若成功，会不会是更大的悲剧？
本文作者 | 东叔
审校 | 童任
配图/封面来源 | 网络
参考资料来源 | 新华社、观察者网、经济参考报、红星新闻、金融界
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