PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。
Product-Market Fit（产品市场契合度）是一种商业概念，指的是一家公司的产品能够成功满足市场的需求。这个概念通常用于初创公司和新产品的背景下，强调产品或服务与其目标客户群体的需求之间的契合程度。当一家公司实现了Product-Market Fit，意味着它找到了一个市场需求，并且提供了有效解决这个需求的产品或服务。
PMF的诞生MPF最早是由Marc Andreessen在他的博客中提出的，Andreessen是Netscape的联合创始人，后来也是一名风险投资家。他最早对于MPF的定义是：“Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.”。而他甚至认为“The only thing that matters is getting to product/market fit.“ （PMF是创业早期唯一重要的事情。）PMF理念一经提出，就引起了许多共鸣。硅谷许多创业者、投资人在此基础上进行延展和重新定义，其中包括Steve Blank，以及Sean Ellis等人。我们后面经常提到的MVP也是在这个基础上延伸出来的。但不论如何演绎，PMF的核心思想以及对于一个创业企业来说的价值是重要的，这是这也是精益创业的重要原则之一。
MVP与PMF许多做产品和解决方案的同学都知道了MVP（最小可行性产品），我们在做产品孵化的环节都会用到这个方法，但我们的第一轮产品做出来之后呢？如何进行更大范围的市场覆盖呢，面向哪一类客户群体进行覆盖呢？这就需要使用到PMF的方法。PMF(Product/Market Fit)，意思是产品符合市场需求，这个概念最早出现在马克·安德森2007年的一篇博客，他在文章中这样定义“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。
PMF如何理解？PMF是指你的目标消费者稳步购买、使用并向他人推荐你的产品，从而使你的产品的市场价值和增长稳步上升。《精益创业》的作者Eric Ries 提出，“PMF一词描述的是：一家初创公司最终找到与其产品产生共鸣的广泛客户群’的时刻”。而产品和市场要达到良好的匹配有3个标准：
是否解决了用户的问题是否解决了产品渠道问题是否用户真的愿意付费也就是说，PMF意味着你的产品满足了市场上尚未满足的客户需求，并且有人定期使用它并付费。但是对于初创公司来说，真正能达到PMF的企业少之又少。是因为很多人都忽视了一个问题：PMF始于市场，而非产品。一些初创企业，花很多的时间专注于他的新技术、新功能、新创意，不做用户访谈，花极少的时间验证市场需求、用户付费意愿，最后用一个产品去解决一个不存在的问题或者市场，拿着锤子找钉子，这样的结果大概率也是失败的。CBInsight指出新创公司失败的20个原因，前三名分别是产品没有市场(42%)、资金用完(29%)以及团队能力不足(23%)。团队能力不足主要是无法自研产品、没有能力销售……等，那么创始人团队有能力无法覆盖商业各方向；资金用完更对创始人要求更是苛刻，因为资本和时间都是有限的，如果不能在资金用完之前，找到盈利的模式并售出产品，团队最后终将解散；没有市场需求，源自于团队并没有关注真正的市场需求，埋头苦干、闭门造车，做出不符合市场需求的产品。
用通俗的话来说，就是“找到了能够赚钱的产品”。
二、PMF深入了解关于PMF的分析，是让创业者思考：
你的产品是否是客户真正需求的产品你的产品是否真正找到它的市场你的产品是否未来有有一个大的市场空间你的产品是否客户愿意买单，你能获得收益还是，你的产品刚刚一上市就宣告失败PMF的组成PMF分成三部分：Market，Product，Product-Market Fit
Market就是我们说的市场。市场中包含了我们的目标客户（Target Customer），以及未被满足的需求（Underserved Needs）。
我们的每一件产品都是用来解决某一群人的某个问题的。所以不管是创业还是做一件产品，最重要的都是要很早的发现自己的目标客群，以及他们现在需要但缺少什么。Product就是我们的产品。在模型里被定义为价值主张（Value Proposition），功能集合（Feature Set），用户体验（UX）。
每一个产品都是为了满足某种需求而诞生的。所以这个产品所能满足的需求就是一种它的价值主张。并且它必须通过某些功能给用户使用才能去体现出它的价值。最后，它的功能好不好用，就会带来不通的用户体验。Product-Market Fit
用户从来说不清自己想要什么。他们只知道自己有某种需求，但是具体是什么，可能连他们自己都无法描述出来。甚至就算能描述出来，也会和最终的产品南辕北辙。所以这就需要产品经理去分析和挖掘出他们的需求。这一个挖掘出用户需求并且找到合适产品的过程，就是Product-Market Fit。
PMF的动态性关于‘产品没有市场’，这里需要注意。市场和用户需求是变化的，即便用户的底层本质需求没变，但仍然要因为市场变动去优化你的产品。比如说夏天很热，人们需要消暑，在古代，人们是靠冰块、扇子解暑，近代我们有了电风扇，而现代我们有了空调。人们的本质还是解暑，只是解决用户的生产方式变了。如果你是个造空调的，你肯定在想，这个肯定能满足用户的需求了吧，开始埋头造空调。可是市面上却出现了根据人体体温、空气湿度自动调整的空调，不是说市场出现了一个新技术就要跟着学习（chao xi），而是作为产品经理，对市场的变动要保持时刻的前瞻性，对用户需求保持高度的敏锐度。竞品真的出现了一个新技术，我们的产品靠什么去打动用户，打过竞品。产品经理要做的就是提供用户真正想要的东西，并让他们持续的付费。
PMF的重要性根据PMF的性质，你可以看出它对于市场上的每种产品都非常重要。它决定了产品的使用寿命以及其在市场上的盈利能力。在创业初期，在客户很少甚至没有的情况下，你无法扩大规模。没有人购买，肯定也没有人会推荐，这对于产品的可持续增长来说是极其不友好的。PMF将决定目标市场是否能够先维持产品并产生利润，然后再通过消费者使用和推荐进一步扩大规模。
这里非常重要的一点就是，PMF是会随着市场和用户而改变。假如在早期，我们的产品符合了PMF。但随着技术的发展，客户的需求不断发展，PMF之前和确定PMF之后的现实可能会有很大不同。市场是变化的，客户需求也是不断提高的，必须时刻跟进市场和用户的变化优化自己的产品，持续保持PMF。当你拥有PMF也就意味着：
你能够成功满足目标市场的需求。你的定价对你的目标用户来说是可以接受的，并且你对未来的盈利能力没有任何问题。你拥有健康的留存率、可控的流失率和高客户满意度（例如，高净推荐值）。你的营销策略和渠道能够成功定位买家的角色，并可能为你带来足够的人来确保良好的市场份额。三、PMF关键指标公司是否已经实现了盈利这里的盈利表现在两个方面：一是公司总收入与成本之间的差额，二是客户生命周期价值 (LTV) 与其获取成本 (CAC) 之间的差异。
LTV（客户生命的周期价值）：公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和CAC（获取用户成本）：公司获取用户的成本对于企业来说，前期投钱甚至保持一定的亏损是正常的。但是当你的产品没有足够的成熟，核心功能不够出彩就开始砸钱买流量是不明智的，尽管你可能想让用户知道现在有这么一个产品。当你开始砸钱做前期的引流而内容不够出彩时，最终的结果就是留存率大幅度降低，并且这些用户的你的首次产品体验并不足够的好。即使你做好了用户群体细分、营销增长策略、市场和竞品的研究，这些工作都因为你的产品没有足够的好而导致失败，因此你也很难实现盈利。
因此，你要确保的是：客户终身价值 (LTV) > 客户获取成本 (CAC),并且良好的商业模式行业标准比例为3。
公司增长速度是否足够快
在初创公司早期，增长速度可以说是一家企业的生命指标。一家企业的快速增长率，意味着很多人想要使用你的产品并且付费。为了量化产品增长的概念，创业界制定了“40 法则”。
营业收入成长率+利润率≥40%
这个公式的妙处在于，你的盈利能力可以是负数，只要你快速增长就可以了。例如，如果你的年增长率为 100%（这对于早期初创公司来说是极其优秀的），那么你可以承受 60% 的亏损。
当然，这是关于PMF的财务指标。这里还需要关注另外一个因素——你为用户创造的价值。可以这么理解，你为用户创造的价值是‘因’，而财务指标是‘果’。
有多少用户放弃你的产品会‘极度失望’
Dropbox的创始人 肖恩·埃利斯提出了一个测试方法，该测试也称为 PMF 的 NPS（净推荐值），由包含一个问题的调查组成：
如果你不再使用这个产品你会感觉怎么样？没有感觉/有点失望/非常失望
如果调查结果超过40%的用户不再使用你的产品会‘非常失望’，那么恭喜你，又达到了PMF的一个强有力指标。使用 PMF 调查可以确定其产品满足市场需求的程度，使我们能够具体化价值主张并为未来的产品提供信息。
“我问产品的现有用户，如果他们不能再使用该产品，他们会有什么感受。根据我的经验，要实现产品/市场匹配，至少需要 40% 的用户表示如果没有你的产品他们会“非常失望”。不可否认，这个阈值有点武断，但我是在比较了近 100 家初创公司的结果后定义的。那些努力争取牵引力的人总是低于 40%，而大多数获得强大牵引力的人都超过 40%。” ——（摘自《创业金字塔》）
健康的用户留存率在PMF过程中，健康的留存率也是一个衡量PMF的指标。一个良好的留存率表明你的用户正在定期、长期的使用你的产品并获得价值。这些用户的留存率最好是用产品的核心功能来计算衡量。比如说B站的核心功能是播放视频，那么就可以用播放视频的功能来衡量用户的留存率，有时候的核心功能也不止一个，而是‘一组’。比如你点外卖，则是从你浏览商品下单-商家接单-外卖配送-完成订单。
保持一个稳定的用户留存率意味着你有稳定的用户和持续付费的收益，这些也意味着你的产品是被市场所认可且有价值的。
使用一些其他指标尽管 PMF 调查是产品市场契合度的领先指标，但在测试 PMF 时不要忘记其他指标也很重要。例如客户留存率、客户流失率以及付费转化率，以便全面了解你的PMF。因为如果用户不会到达到他们的满意度，甚至不会从免费升级到付费，那么你的产品就不能准确地为他们提供所需的价值。为此，你还可以做一些其他调查比如：
CSTA：用户满意度（衡量客户对您的公司、服务或产品的满意度）CES：用户努力得分（衡量客户为完成贵公司的任务所付出的努力）NPS：净推荐值（评估客户的忠诚度、推荐度和满意度）四、PMF关键行为从潜在市场逆向工作没有任何一个产品拥有无界限的潜在市场。所以，不仅要找到可以尝试你的产品的人，还要找到那些可能成为忠实用户的人，这是每个软件即服务（Software as a Service，简称SaaS）策略的一个基本要素。了解谁会成为潜在客户，并知道这个市场的规模对于帮助你衡量产品/市场契合非常有用。
进入潜在市场（TAM），潜在市场是你可以用来预估目标市场规模（及其潜在收入）的度量标准。一旦你确认了潜在市场，就可以确定潜在市场中客户的所占的百分比。
随着时间的推移，那条分界线，即你所服务的潜在市场的百分比，理论上会因为你越来越接近产品/市场契合度而增加。
此外，如果你确定了一个非常小的潜在市场，则会出现一个早期信号，指示你需要瞄准更广泛的受众以创造一个充满价值的商业案例。
如何预估潜在市场由于它略微抽象的本质，对于某些产品来说，潜在市场难以定位，但这并不意味着这是不可能的事。
为了确定和分离出这一人群，其中一个已证实可行的策略是：从询问早期客户若你的产品消失，他们会作何感想开始的。
拥有“增长黑客”盛名的Sean Ellis说这可以归结为一个简单的调查问题：“如果你从此以后不能再使用某一产品，你感觉如何？”
回答“非常失望”（相对于其他回答“有点失望”、“不失望”、“不再使用”）的用户代表着你真实的目标市场（尽管其他大部分人也尝试了这一产品）。
一旦你拥有了回答“非常失望”的一群人后，看看他们是谁（人格方面）以及他们最看重产品的什么。从那里，你可以根据那些人物形象推断且找出大约有多少像这样的人存在，这就是你的潜在市场。
该策略现在听起来可能有点儿抽象，让我们来实践一下。
我们假设你有一个提供酒店推荐服务的APP，其中有1000个人下载了该APP。
在这1000人中，有300人表示如果该APP停止使用，他们会十分失望。这300个人就是该APP目标市场的缩影。因此，你可以看看这300个人，找到他们的共同特征。
据你了解，这300个人通常是千禧一代（指1982-2000年间出生的人），他们每个月至少出差两次，或是富裕的40岁中年人，每年都会在度假村度假三周，这样你就可以计算出这两类人代表的潜在市场。
有针对性地专注于服务你的目标市场当你发现你的APP并不能成为每个网民的必需品时，尽管你会十分失望，但如果你想同时去满足所有人，这必然会导致失败。
相反地，你更应该关注那些重视你的产品的人，投资开发他们喜闻乐见的产品特性，改进产品，这样，就能吸引更多和这些早期粉丝相似的人去使用你的产品。
当我们在谈论需要经常性收入和快乐的用户来维持生存和成长的SaaS业务时，与其让自己的产品成为上亿人可有可无的选择，不如让其成为数百万人的重要资源。
Superhuman的创始人和首席执行官Rahul Vohra相信：通往成功的道路是关注核心的主要用户，了解他们喜欢什么，结合解决使那些同样落在之前识别的潜在群体中，保持观望态度的用户犹豫的问题，从而使产品变得更好。你的产品路线图应该在这两个目标中平均分配。
衡量付出这些努力带来的结果非常简单：目前你服务的潜在市场是否有增长？如果有，这是个好的迹象，说明你正在向着正确的方向前进。
有效的产品分析你有很多注册用户和一些潜在客户告诉你他们会购买你的产品。但他们现在真的使用你的产品吗？
可以用AARRR模型来评估你的产品，把你的产品视为一个漏水的桶。AARRR 框架揭示了值得填补的漏洞，即人们在成为您的忠实客户的过程中逐渐流失的漏洞，找出是什么阻碍你实现PMF。
对深度使用产品的用户进行PMF调查不能对所有用户进行PMF调查，最好选择深度使用我们产品的用户。增长黑客之父 Sean Ellis 概述了客户在进行 PMF 调查之前必须满足的标准。在他看来，这些用户才适合做PMF调查：
了解产品核心的客户使用过该产品至少两次的客户过去两周与你的产品互动过的客户尽管这些是非常有效的，但是你可以根据你公司的业务和产品再继续缩小范围。通过了解用户想要你的产品达到什么目的，来深入了解产品的解决方案。
定期持续的用户访谈客户的需求可能会随着时间的推移而变化，因此必须不断测试PMF，以相应地调整你的业务策略。在公司发展的每个阶段，你都需要收集目标用户的反馈，以防止客户保留率和收入下降。
五、PMF的步骤实现Product-Market Fit通常被认为是初创公司成功的关键步骤。这个过程包括：
理解市场需求：这意味着深入了解目标客户的需求、痛点以及他们如何做出购买决策。产品开发：根据市场需求来设计和开发产品。这可能需要多次迭代，以确保产品能够满足市场的具体需求。市场验证：通过市场测试、客户反馈和销售数据来验证产品是否真正满足市场需求。不断调整：根据市场反馈对产品进行调整，以更好地满足客户需求和期望。PMF产品管理至关重要，正确的PMF产品管理，能够加速产品达到了Product-Market Fit。这时通常会出现如快速增长的销量、较高的客户保留率、口碑传播等迹象。反之，如果一个产品未能达到Product-Market Fit，公司可能会面临销售不振、客户流失等问题。
本文从以下PMF六个步骤，展开说明如何进行成功的产品管理。
1、告别传统项目经验传统的产品管理理念并不适合早期阶段的初创公司。这些方法论都是为了已经初具规模和大型公司准备的，确保他们以客户服务为中心来扩张。
然而，对于初创公司来说，这些冗杂的方法论会带来不必要的阻碍和摩擦，降低工作效率和交付速度。在产品的准备阶段，需要专注于将事情完整的做完。不要花太多时间在复杂的构思，而是专注于寻找一个问题的答案。
跳槽做B端产品经理准备大干一场，发现把问题想简单了近年来，B端业务大力发展，也让很多相关岗位的人（C端产品经理、交互、测试、研发、运营、项目经理等）纷纷转型做B端产品。但是大多数人刚开始会对B端 ...查看详情 >
不要做的事情：
设计一个产品路线图：特别是超过3个月，你的产品变化太快了。编写用户故事和史诗：抽象的东西会放慢你的速度。做太多用户调研：你很有可能会更加迷惑而不是获得明确的东西。意见领袖：如果你有一个建议，大声说出来并采取行动。设定计划就忘了：只是在一开始的时候设定计划而已。听所有人的：选到受众用户，并确定利基市场。不要陷入战略规划文档中：需要有一个明确的定位和执行计划。需要做的事情：
编写问题清单：做一个带有优先级的清单，并且只处理客户的一个关键问题。绘制高保真原型：尽所能的提升交付速度。快速发布：尽可能的发布，保持快速迭代。选最重要的：这周我们最有价值和影响力的工作是什么？权力下放：过度集权会放慢你的脚部。发布后收集反馈：大部分的情况下需要二次迭代。建立一个社区：当你的产品准备推出市场，可以开始社群运营了。每天与用户沟通：与团队成员分享用户心声。
2、从正确的MVP开始现在你知道了哪些任务该做哪些不该做，那么让我们来谈谈你的第一个产品：你的最小可行性产品（MVP）MVP的理想状态是，你做出一个很小的解决方案，把它给一些种子用户体验，看是产品是否真正的解决了他们的问题。但大部分情况下，第一个版本往往不符合人们的预期和需求，所以你开始思考：
你解决了一个真正的问题吗？你的解决方案正确吗？你的目标人群正确吗？如果你目前有这种感受，那你正处于一个非常糟糕的境地。每个问题都有10个不同的可能性，这就说你需要验证10X10X10=1000个组合来找到PMF，这可能需要花一辈子的时间。为了获得产品的成交，你需要构思一个MVP来帮助你收集需求。为此，你需要创建一个非常接近最终形态的MVP。成功的初创公司通常从一开始就可以做到这一点：
如何从一开始就推出正确的MVP？这里有几个建议：
要有条理的发布第一个版本。相信你的直觉。解决一个你自身经历的痛点。在发布中持续学习和改进，有必要时，做好全盘改变的准备。你可能听过，你应该更快的发布和迭代，这是一个好的建议，但不要着急发布你的第一个版本，这非常重要。
3、高效和精准地确定优先事项对任何试图构建新产品的小企业来说，正确的决策是非常重要的。然而常规的方法论对于初创公司并不适用。这些方法论包括收集用户的意见反馈，把意见进行分组，然后用一个花哨的系统管理它们。
这些流程对大公司有利，但对于刚刚起步的初创公司却不利。在创业初期需要快速响应。他们必须找到更有价值的工作事项并且突破层层障碍，否则他们就可能面临失败。选择最重要的工作事项有六个关键因素：
只设定一个最高优先级：你的资源是有限的。设定一个目标，随时调整你的计划以增加你成功的机会。将你的计划比喻成一个罐子。首先把大的石头（重要的投资决策）放进去，然后再加入细沙（容易实现的小目标）。不要从处理小目标开始。资源集中在一个决策：选择一个最有远见的投资决策，为了实现这一目标，你要问自己：“本周我们能做的对业务影响最大的工作是什么？”缩短任务完成期限：经常审视你的产品优先级。不要按季度规划，而是每6周规划一次。迭代尽量1周一次，而不是2周。及时评估：及时定义和评估工作量，不准确的工时造成资源的浪费。为了解决这一问题，确保在规划时同步估算工作量。解决10%-30%的技术债务：漏洞和技术债务累积会比你想象的更快。为他们分配一定比例的资源。一开始分配10%，后续逐步增加比例。
4、快速迭代在初创团队做事缓慢，并不能使团队变得更好。它只会让每件事花费更多的时间。“仅仅是发布新功能的速度就能预测创业公司的成功。
至少在这个领域，缓慢大概率是无能而不是谨慎。做事缓慢的初创公司，不会因为慢而做的更好，它仅仅只是慢而已。”但是提高速度并不意味快速发布一些产品或者推出一些无关紧要的功能。它意味着更高效和更机智的创建和发布产品。
它也意味着承担一定风险和使用不同于大众的工作方式。如果你用了常规的工作方式，那么你就不能变成更好和更效率了。以下是一些特别的方法，可以快速给你的用户提供他们所需的东西。
避免使用暂存环境（staging environment）：在开发和生产阶段之间不应有任何步骤或环境，这样做会引入延迟并阻碍产品开发的速度。采用功能标签：给功能做出标签区分，在测试的时候可以邀请用户加入其中，并一起进行迭代。你可以自己来做测试，只需要点击一下鼠标，就可以分发给每个用户。缩小范围：发散式思考，收敛性实施。将一个项目拆分成多个部分发布比一次性发布完毕更加快速。编写有规律的发布日志：有规律的发布变更日志是一种快速发布的强制手段，每周更新像是迭代加速器。立刻测试：当工程师等待测试时，他们就需要切换线程。不停的切换线程非常浪费时间，所以开发完毕必须马上投入测试。让工程师拥有主人翁精神：使工程师明确的知道他们的责任是解决用户的问题。从头到尾，避免拖延。
5、设定正确的里程碑PMF并不是一个二元的选择，而是一个持续规模的过程。首先，产品什么都没有，接着变成初具规模的PMF，持续发展，成长为强大的PMF。
很多成功的故事都会告诉你，一家初创公司如何从一无所有成长为规模化的PMF，他们通常会把故事讲的生动非凡。
可是，大多数情况下，一家初创公司需要花费数年时间才能到PMF。一旦你理解了PMF是一个持续规模的过程，你就会理解逐步设定目标的价值，并逐步去击破它们，直到达到PMF阶段。以下是一些推荐的里程碑。
1. 定性里程碑1）从0到1阶段：10%的用户满意率。
2）初步进入PMF
超过20%的用户满意率用户会愿意为你早期产品付钱企业用户向你提供一个份产品采购清单你的服务宕机时，顾客会非常快的察觉3）成熟PMF阶段：40%的用户对于不再使用你的产品而感到非常失望。
2. 定量里程碑3. 从0到1阶段转化率